Alumna: Cintia Cotrina Vásquez
Curso: dirección de personas
Carrera: Contabilidad
Tema: clima organizacional y la dirección de personas
Aula: 305
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios porque me da la vida y me permite que cada día salga adelante, a mi profesor Leoncio que siempre me ha estado apoyando con su comprensión.
DEDICATORIA
Este trabajo dedico a Dios porque me fortalece y me da amor cada día para cumplir mis metas.
SUMARIO
CAPITULO I EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
definición
TIPOLOGIA
autoritario
paternal
consultivo
participativo
VARIABLES
CARACTERISTICAS
5. DIMENSIONES
5.1. Estructura
5.2. Responsabilidad
5.3. Recompensa
5.4. Desafió
5.5. Relación
5.6. Cooperación
5.7. Estándares
5.8. Conflicto
5.9. Identidad
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONL
PORQUE LOS VALORES SON TAN IMPORTANTES DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
PRODUCTIVIDAD Y CLIMA ORGANIZACIONAL
diferencia entre clima y cultura organizacional
clima
cultura
clima organizacional
cultura organizacional
DEFINICIONES DE CLIMA
DELIMITACION DE CONCEPTOS: CULTURA Y CLIMA
UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Como afecta la cultura organizacional en el clima de una organización
DIRECCION DE PERSONAS
DIRECCION POR HABITOS
EVOLUCION DE LOS ESTILOS DE DIRECCION
dirección por amenazas
direcciones por instrucciones
direcciones por objetivos
dirección por valores
GERENCIA ESTRATEGICA BASADA EN REDCURSOS
Administración y desdeño organizacional
ética y responsabilidad social empresarial
competencias
GESTION DE PROCESOS DE DIRECCION DE PERSONAS POR COMPETENCIAS
LIDERAZGO CENTRADO EN EL DESARROLLO INTEGRAL, GESTION VERSUS LIDERAZGO
liderazgo centrado en la persona
· CONCLUSIONES
· RECOMENDACIONES
· APLICACIÓN A LA EMPRESA
· BIBLIOGRAFIA
TEMA: EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EL PLAN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores de la empresa?
HIPOTESIS
JUSTIFICACION
El presente trabajo se torna de suma importancia puesto que, es importante saber como es el clima dentro de las organizaciones, es decir cual es el ambiente donde ellos laboran. Y con respecto a la dirección de personas sabemos que es lo más difícil dentro de una empresa u organización dirigir personas, pero este material no solamente me va a servir a mi como autora de la investigación sino también a todos aquellos que puedan leer este informe.
OBJETIVOS
v OBJETIVO GENERAL
· Determinar cuan importante es el clima organizacional y la dirección de personas dentro de la empresa
v OBJETIVO ESPECIFICO
· Establecer estrategias para mejorar el clima organizacional
· Determinar de que manera podemos tener una dirección de personas exitoso.
Capitulo I
1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según KANTS, DANIEL Y KAHN ROBERT (1986). Sostienen que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenómenos organizaciones en la globalidad, la definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización.
En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una comprensión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en el se pone atención a variables y factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Algunas de sus características son:
· La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
· Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
· El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuneta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de las organizaciones.
· La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización funciones de forma coordinada e independiente.
· El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.
· Tolerancia al riesgo. El grado en se fomenta que en los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
· Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas como los aumentos de sueldo y losa ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo, u otros factores ajenos al rendimiento.
· El perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
· El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios.
· Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluación permanente.
2. TIPOLOGIA DEL CLIMA ORGANIZCIONAL
Según KOONTS, HAROLD, Y WIHRICH HEINZ (1998) sostiene que existen 3 tipos de cima organizacional
2.1. AUTORITARIO
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2.2. PATERNAL:
En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en el hay una mayor delegación.
2.3. CONSULTIVO:
Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
2.4. PARTICIPATIVO:
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización y sus objetivos.
Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
Según TOMSON, PETER (1998) existen las siguientes variables
3. LAS VARIABLES CONSIDERADAS EN EL CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL SON:
VARIABLES DEL AMBIENTE FISICO: tales como espacio, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
VARIABLES ESTRUCTURALES: tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
VARIABLES DEL AMBIENTE SOCIAL: tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
VARIABLES PERSONALES; tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
VARIABLES PROPIAS DEL COMPORTAMINETO ORGANIZACIONAL: tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, estrés, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través, de la percepción que tienen los miembros de la misma.
Según HAMPTON, DAVID (1991). El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embrago estas percepciones de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
Que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en una organización, entiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es una buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respeto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una parte de los miembros de una organización que hace que se distingan unas de otras:
Según FURNHAM, ADRIAN (2001) afirma que existen las siguiente
4. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACINAL
El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:
· Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se pueda contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto.
· Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y coordinación de las labores.
· Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con esta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de estos aspectos en sus miembros: en tanto una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores, no tienen la camiseta puesta, normalmente tienen un mal clima organizacional.
· Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver como el clima de su organización es grado y sin darse cuenta, contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable, en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actividades negativas están configurando este clima de instalación y descontento.
· Es afectado por diferentes variables, como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despido, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
· El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
Según FURNHAM, ADRIAN (2001)
5. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
5.1 . ESTRUCTURA:
Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en a medida que la organización pone el énfasis en la burócrata, versus el énfasis puesto en su ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
5.2. RESPONSABILIDAD:
Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización.
5.3. RECOMPENSA:
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza mas el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
5.3. DESAFIO:
Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor.
En la medida que la organización promueve la aceptación de riegos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos a mantener un clima competitivo necesario en toda organización.
5.4. RELACION:
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad que se puede dar entre los miembros de una organización.
5.5. COOPERACION:
Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
5.6. ESTANDARES:
Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
5.7. CONFLICTO:
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización eviten que se genere el conflicto.
5.8. IDENTIDAD:
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Según FURNHAM, ADRIAN (2001)
6. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VINCULACION: lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que “no esta vinculado” con la tarea que realiza, se comprometa.
DESOBSTACULACION: lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles.
ESPIRITU: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
INTIMIDAD: que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, necesariamente asociada a la realización de la tarea.
ALEJAMINETO: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores.
ENFASIS DE PRODUCCION: se refiere al comportamiento administrativo caracterizada por una supervisión estrecha.
EMPUJE: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para hacer mover a la organización y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
CONSIDERACION: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
ESTRUCTURA: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo se refieren a cuantas reglas, reglamentos y procedimientos.
RESPONSABILIDAD: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones, cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
RECOMPENSA: el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo énfasis en el reconocimiento positivo. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
RIESGO: el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.
APOYO: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
NORMAS: la importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y normas de desempeño, el énfasis en hacer un buen trabajo; el estimulo que representan las metas personales y de grupo.
CONFLICTO: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones, el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
IDENTIDAD: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es miembro valioso de un equipo de trabajo, la importancia que se atribuye a ese espíritu.
CONFLICTO E INCONSECUENCIA: el grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
FORMALIZACION: el grado en que se formalizaran explícitamente las políticas de practicas normales y las responsabilidades de cada posición.
ADECUACION DE LA PLANEACION: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEMPEÑO: el grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, mas bien que en la política, personalidad, o grados académicos.
TOLERANCIA A LOS ERRORES: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, mas bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
7. PORQUE LOS VALORES SON TAN IMPORTANTES EN UNA ORGANIZACIÓN
Según RODRÍGUEZ LUÑO, ANGEL (1986). Afirma Precisamente que se trata de demostrar que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el medio social. Y por tanto, constituyen una autentica ventaja competitiva frente a quien no da esa prioridad en su organización.
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su practica debe notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la empresa, en las relaciones humanas en forma de dirección, en la calidad del servicio, en el clima de la confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de dirección, en la forma de realizar el trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el compañerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la vida profesional.
Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre otras cosas propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto justicia y equidad.
Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tienden a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos o fijarlos en las carteleras. Es indispensable verlos convertidos en hábitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventana competitiva. Se trata de ver quien logra que su servicio o su producto sea mayormente fruto de la vivencia autentica de valores que hacen a las personas mas productiva, como la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las empresas. No son la tecnología, las estructuras administrativas o los procesos, el mercadeo o la solidez financiera, lo que en último término constituye la clave del éxito empresarial. Todo eso, que podemos denominar el sistema técnico de la empresa, imprescindible para ser competitivo en el mundo de hoy, se subordina al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como centro la persona, y que se organiza como un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el propósito de obtener unos beneficios económicos, de desarrollarse capital intelectual.
Los valores es convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlazan con los motivos externos e intrínsicos de mi trabajo.
8. PRODUCTIVIDAD Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Sostiene SAMUEL, CERTO. (1996). Sostiene que a partir de los últimos 10 años la preocupación por la productividad ha evolucionado hasta que el recurso humano ha pasado a ser considerado como un factor central. La profileracion de modelos organizacionales pendientes de conseguir niveles de productividad más altos ha significado también el incremento del interés por esquemas de motivación, de incentivos, de internalizacion en los trabajadores de los valores de la organización.
El tema de la participación y del clima ha pasado a estar en el tapete de la discusión organizacional. El desafió del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea.
Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización aparte, puede tanto ayudar a la generación de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad.
8.1. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
8.2. CLIMA
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
8.3. CULTURA
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
8.4. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación.
8.5. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.
9. DEFINICIONES DE CLIMAsegún Silva, (1996).En cuanto a las definiciones de clima organizacional, estas se agrupan en tres posturas o enfoques.
Según Mañas, González y Peiró (1999). Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensión del clima como mero conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes denominan a éste el enfoque estructural acerca de la formación del clima. Para este enfoque el clima existe de modo tangible y exterior a los individuos quienes están expuestos a él y tan sólo lo perciben. En conjunto, los integrantes de la organización tienen percepciones similares de su clima de trabajo. Al ser interrogados sobre él, lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento.
Las definiciones subjetivas o subjetivistas, que entienden el clima como percepciones personales de los miembros de una organización. Con esta perspectiva se asume una postura tan extrema como la anterior. Es decir, el clima depende del estado de ánimo de quienes lo viven y, por tanto, sería mutable, poco fiable y tal vez hasta inabordable. Mañas y otros (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formación del clima, en tanto privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva, es una descripción individual o personal del entorno organizacional.
Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima:“El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”.10. DELIMITACIÓN DE CONCEPTOS: CLIMA Y CULTURAEstudiosos como Katz y Kahn (1998) toman clima y cultura como sinónimos. Al intentar distinguirlo de la cultura organizacional, otros autores señalan que el clima está en un nivel inferior, pues está inmerso en ella. La cultura lo influye, orienta, forma e informa (Silva, 1996). Como señala Palma (2004), si la cultura es la construcción colectiva de significados abstractos, el clima sería, en consecuencia, la percepción o interpretación de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores.
Alonso, Sánchez, Tejero y Retama (2000) aprecian así la diferencia: el clima son las características organizacionales que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo; mientras que la cultura es el conjunto de normas compartidas y conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas. Refieren, asimismo, que el clima es subjetivo, temporal y manipulable. La cultura, en cambio, tiene una larga elaboración o procesamiento por el grupo, tiene raíces en la historia de éste, es un fenómeno de más larga duración y menos vulnerable a la manipulación. Aún más, estos autores remarcan el hecho de que en sus investigaciones clima y cultura, medidos con sendos cuestionarios, apuntan a fenómenos diferentes y claramente distinguibles por sus evaluados.
Denison (1996), tras realizar un prolijo examen de ambos conceptos, concluye que pese a su origen histórico diferente, en las investigaciones de los últimos años ambas entidades está acercándose y hasta intercambiando enfoques. Ya no puede atribuirse la exclusividad de la metodología cuantitativa a los estudios de clima ni la cualitativa a los trabajos sobre cultura.
Denison (1996) finaliza afirmando que la diferencia sería más aparente que real. Y que ambos conceptos se dirigen a lo mismo: “la creación e influencia de los contextos sociales en las organizaciones” (Denison, 1996: 227).
11. UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONALDessler (1979) resalta la ubicuidad del clima organizacional con respecto al resto de factores organizacionales. Al ser estudiado como variable independiente o causal, se ha comprobado que afecta la motivación, la satisfacción y el rendimiento del personal. Considerado como variable interpuesta, el clima media entre un liderazgo específico y el aprecio por el trabajo y el rendimiento de los empleados. Enfocado como variable dependiente, la evidencia empírica prueba que factores como el estilo de liderazgo o la estructura organizacional lo influyen significativamente.
En primera instancia, el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. El clima, como trasmisor de tal estilo de dirección, genera determinados efectos en las personas, léase trabajadores. El mismo clima puede producir consecuencias sobre la motivación y la satisfacción de dicho personal. Y, finalmente, la motivación y la satisfacción influyen poderosamente sobre el desempeño de los empleados.
11.1. COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIÓN.Brunet (2004). El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos” conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Capitulo II
12. DIRECCIÓN DE PERSONAS
Según URCOLA, JUAN. (2003). La organización y la sociedad. De esta forma se busca romper con el paradigma tradicional y reduccionista que considera a Recursos Humanos como un área secundaria y desintegrada de las decisiones estratégicas, tácticas y operacionales del negocio como un todo. La Gerencia de Recursos Humanos debe estar alineada a las decisiones estratégicas que se tomen en la empresa.
13. DIRECCION POR HABITOS
Enfocar los esfuerzos de cada área a la consecución de los objetivos de la empresa deseada, incluso a `pesar de todas las adversidades externas e internas. Sin embargo, el camino mas corto a una cuenta de resultados alentadora y positiva se dará a través del buen gobierno en el mejor de sus sentidos, en el sentido que FERNANDEZ AGUADO (2002). Define como lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer.
Con lo anterior se pretende establecer la diferencia existente entre gestión y liderazgo, conceptos ampliamente estudiados y que trataremos de resumir y conjugar bajo diferentes posturas que nos hablan de ello.
Sin menospreciar la tarea del gestor, porque tiene su especial importancia dentro del mundo empresarial, cabe destacar que la elección de esta o bien por optar por el liderazgo, es cuestión de vocación, esto quiere decir que ha de ser ante todo una elección personal, profunda que motive cada una de las decisiones de la vida y que comprenda y acepte la responsabilidad propia del cargo y de hacerse cargo.
Los directivos, según CASADO (2002). Deben dejar de ser gestores en el sentido tradicional y comenzar a actuar como influidotes y facilitadotes capaces de orientar, tolerar, demostrar interés y prestar una sensible atención a las personas, ser lideres.
FERNANDEZ AGUADO (2002). Pone como antecedente del buen gobierno de las empresas. La necesidad de que el directivo aprenda a descubrir no la rentabilidad inmediata generada por una persona, sino el valor mismo del ser hombre. El respeto absoluto al ser humano y el reconocimiento de la dignidad que llevan a colocar como fin ultimo de toda acción al hombre. Será la única forma de que el liderazgo sea constructivo para la empresa.
La condición de base para llevar adelante la tarea de dirigir un equipo o una empresa ha de ser, como lo indicamos anteriormente, el propio autogobierno. Cuando nos auto conquistamos somos capaces de entender mejor a los demás con esta frase FERNANDEZ AGUADO (2002) pone de manifiesto que el gobierno inicia por uno mismo, conociendo y comprendiendo primero para posteriormente desarrollar las potencialidades a través de los hábitos.
GESTOR (MENTE)
LIDER (ALMA)
· Racional y frió
· Persistente y analítico
· Inflexible y estructurado
· Le gusta mantener y repetir
· Independiente
· Prudente
· Autoritario
· Plantea los pasos con detalle
· Y controla su seguimiento
· Visionario y apasionado
· Innovador y emocional
· Flexible e imaginativo
· Le gusta cambiar y experimentar interdependiente
· Busca el riesgo controlado delegativo
· Desarrolla una visión de futuro e identifica estrategias de cambio
14. EVOLUCION DE LOS ESTILOS DE DIRECCION
Es evidente que la situación mundial, en todos sus aspectos, ha tenido una evolución especialmente rápida en los últimos tiempos. La economía, la política, las formas sociales han ido cambiando, lo que ayer parecía una verdad absoluta eterna, hoy se nos presenta tan solo como historia.
La empresa no debe ser ajena a esta evolución, debe otorgar el espacio adecuado a esas nuevas formas de vivir. Incluso ser el directivo como líder el catalizador del cambio que haga permanecer a la empresa en la vanguardia a través del impulso de cada uno de sus colaboradores.
Ha sido evidente que en las ultimas dos décadas, la empresa ha comenzado a ver sus colaboradores mas como socios que como recursos humanos que favorezcan la consecución de un fin.
Llegar a este punto de humanizar la dirección de empresas ha sido un camino largo. Es propósito del presente apartado analizar este proceso para conocer las principales características que han envuelto cada etapa y situamos en el punto que podemos estar viviendo en la actualidad.
La consecución de estas etapas no significa una conquista absoluta, podremos ver en las empresas que en estilo de dirección arcaico repite en una situación determinada. Pero podemos constatar en la generalidad de las veces el camino de estilos.
14.1. DIRECCION POR AMENANZAS
El punto de partida para analizar la evolución de los estilos de dirección es la denominada por FERNANDEZ AGUADO (2002). Como dirección por amenazas aunque sobre este punto hay poca literatura, si hemos tenido muchas evidencias, especialmente en sus desafortunadas consecuencias dentro del clima laboral en la motivación y desempeño de las personas y en la rentabilidad de la empresa.
En el libro motivar y dirigir equipos. FERNANDEZ, AGUADO. (2002). Habla de la dirección por amenazas como una herramienta de gobierno que solo se fundamenta en mantener tensión constante en los subordinados, a través de influir el temor para que funcione la empresa. Este tipo de dirección surge en un sistema arbitrario donde el carácter incontrolado prevalece en la empresa.
Algunas de las consecuencias de este estilo de dirección que cita el autor son las siguientes:
· Ante el látigo, no queda otro remedio que aparentar interés, pero en poco tiempo brota el desanimo entre el personal.
· Las intimidaciones dejan de tener fuerza y el directivo busca nuevas formas de coacción. Se crea un círculo vicioso sin salida.
· El director percibe la perdida de fuerza de la organización pues esta inmerso en la metodología de control e intimidación.
· Al no cumplirse las expectativas del directivo este cae en la difamación.
· El directivo tiende a centrarse solo los aspectos negativos de las personas.
· El rechazo constante a las nuevas ideas, porque amenazan su posición hace que se pierda la iniciativa y la proactividad.
· Son seres prerreflexivos. Su pensamiento solo se centra en mantener su posición.
· Considera a las personas como títeres.
· Creen que ellos son los únicos poseedores de la verdad
· Buscan aislar al individuo y no permiten ningún tipo de organización entre el personal.
· No perciben con objetividad la problemática y la evaden
· No viven lo que predican
· No retinen el talento
14.2. DIRECCION POR INSTRUCCIONES
Este estilo de dirección se sitúa como característico de principios del siglo pasado en organizaciones industrializadas centradas en la gestión de operarios poco preparados algunas características que explican GARCIA Y DOLAN (2002). Son las siguientes:
· La rutina o la emergencia son las situaciones de aplicación referente
· El tipo de liderazgo es dirigista tradicional
· La empresa se caracteriza por una estructura piramidal con múltiples niveles.
· No existe tolerancia hacia la ambigüedad
· Al ser al altamente controladora, no se transfiere la responsabilidad ni se permite la autonomía.
· El propósito de la organización es mantener altos índices de producción
· Las conductas que se favorecen entre el personal son de disciplina, conformidad y producción cuantitativa.
Este estilo de dirección se centra básicamente en el cumplimiento correcto de la tarea, pero la creatividad y la iniciativa quedan excluidas del terreno laboral. La motivación del personal será igualmente difícil que en el estilo anterior mencionado, ya que aunque el temor no predomine en el clima de trabajo, el colaborador es visto mas como un recurso que como un ser integral capaz de otorgar valor añadido a la empresa.
14.3. DIRECCION POR OBJETIVOS
El término de dirección por objetivos fue acuñado en los años 60, con la finalidad de contar con recursos humanos rentables, GARCIA (2002).
Por este fin y según recoge Alcalá (2002), sobre la teoría de garcía y dolan, la dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la ultima onza de energía. No podemos sino rechazar una forma que gobierno que no ve al ser humano como integral.
Sine embargo, significa un avance en relación a la dirección por instrucciones pues supone, como expone ALCALA (2002). Un tipo de liderazgo de administrador de recursos, el nivel de profesionalización del personal es medio, el tipo de estructura es igualmente jerárquico, pero con menos niveles. Se tolera la ambigüedad en alguna medida y en el mismo tiempo que supone control, se estimúlale rendimiento profesional con una recompensa material.
Las empresas en este sentido de dirección, motivaran la eficiencia medida por los resultados obtenidos.
ALACALA (2002). Describe los errores en los que cae la dirección por objetivos.
· Generar una cierta sensación de impotencia al establecer objetivos sobre los que no tiene poder de influencia
· No llegar a establecer planes de acción quedándose en formulación de intenciones.
· Pretender demasiado por saber que se cumplirá la mitad
· Tratar de implementarlo sin formación de bases
· Concebir el objetivo como juego que hay que ganar cueste lo que cueste
· Entender los objetivos como algo que tiene pleno sentido por si mismo.
· Exceso de burocracia
· Imagen muy fría y técnica
La definición de objetivos tiene su parte fundamental en a empresa para fijar las pautas de acción mas inmediatas.
Considero muy valiosa la dirección por objetivos dentro de una organización como un paso dentro de un proceso de crecimiento. Algunos fundamentos que debe contener la dirección por objetivos para que sea una herramienta de progreso dentro de la organización se describen a continuación:
· Ver a cada uno de los colaboradores como un ser integral, digno del mejor lugar para trabajar y no como un recurso.
· Comunicar adecuadamente el fin que tiene la empresa por encima del objetivo concreto.
· Distinguir la misión de la organización y su objetivo fundamental de los objetivos particulares de un proyecto o de una tarea en concreto.
· Abrir los canales de interrelación para lograr el establecimiento del objetivo en forma conjunta.
· Tener presente que la dirección por objetivos otorga el que y no el porque
· Proporcionar una formación como base técnica y humana que facilite las herramientas necesarias para la realización de la tarea con calidad.
14.4. LA DIRECCION POR VALORES
Este estilo de dirección quedo definido a finales de la década de los noventa, GARCIA (2002). Un paso más en la búsqueda de medios eficaces para mejorar más las organizaciones que buscan vencer la institucionalización y mantener la motivación en altos niveles.
La propuesta de dirección por valores, como señala garcía surge cuando se ha alcanzado el tope en la eficiencia, eficacia y el sentido de la acción, y se deberá aplicar nuevos modos de pensar y hacer las cosas con un sentido mas ético, pues las ciencias económicas, son insuficientes para la dirección de personas y proyectos.
La dirección por valores se muestra como la oportunidad de otorgar un sentido al esfuerzo generar un bienestar ético y emocional que contribuya una empresa sana y perdurable.
Los valores desde un punto de vista de la empresa son entendidos como una estructura cognitiva que sirven para gobernar la cotidianidad, también los valores absorben la complejidad, dan sentido a los objetivos de acción.
Los valores que persiguen las empresas son de desarrollo, participación, aprendizaje continuo, creatividad, confianza mutua y compromiso.
La dirección por objetivos viene a dar un salto cualitativo más que cuantitativo en el desarrollo de los estilos de dirección de empresas, en este punto se puede hablar de un verdadero liderazgo.
La dirección por personas otorga un sentido de trascendencia a la labor de la organización. Centra y orienta las tareas hacia una mira específica y compartida por todos.
Llegar hasta este punto ha significado un cambio importante dentro de las organizaciones que han tenido que abandonar un sentido meramente utilitario y busca una mayor satisfacciones de sus colaboradores a favor del progreso de la organización por considerarlos la fuerza vital.
15. GERENCIA ESTRATÉGICA BASADA EN RECURSOS
Existen diferentes factores que permiten a una empresa que sea exitosa, en la medida que un recurso es valioso, único y costoso de imitar y está siendo explotada por la organización, generará una ventaja competitiva sostenible. En el presente curso se analizará el desarrollo del concepto de clusters, como imperativo para lograr competitividad, se analizará también las condiciones que permiten que un sector sea exitoso en un contexto global basado en estrategias dirigidas a personas.
15.1. ADMINISTRACIÓN Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Estudia los conceptos, principios y herramientas que usa la administración moderna para alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos organizacionales. Para lograrlo se analiza en detalle las funciones de planeación, diseño, organización y control para orientar las funciones directivas.
15.2. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La relación entre la empresa y la sociedad, tiene hoy en día una gran connotación. Muchas empresas se preguntan si ¿Deben asumir algún tipo de responsabilidad con la comunidad, hasta qué nivel debe existir un compromiso? El curso otorgará a los participantes los conceptos y un marco de análisis y reflexión que ayudan a delimitar los derechos y obligaciones de la empresa socialmente responsable, frente a los grupos con los cuales se relaciona.
15.3. COMPETENCIAS
Se define "Competencias" como las características subyacentes a una persona, causalmente relacionadas con un estándar de efectividad o un desempeño superior en un trabajo o situación, resultando en una forma de comportarse y pensar que se aplica con éxito en una variedad de situaciones y desafíos. Esto significa, para un determinado puesto, actividad o situación, 1) Activar, entre la gama de conocimientos que la persona posee, aquellos que son relevantes y eficaces para solucionar la situación específica que enfrenta 2) Hacer concurrir aquellas habilidades y procesos mentales que son demandados por el problema
3) Desplegar y combinar las cualidades, habilidades y procesos mentales que son demandados por el problema 4) Cubrir los requerimientos sociales y éticos exigidos por la situación.
16. GESTIÓN DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS
Existen diferentes metodologías que pueden ser utilizadas para gestionar los Procesos de Dirección de Personas, sin embargo, los actuales desafíos de la Organización y Dirección de Personas exigen que se trabaje en un modelo de competencias. La nueva percepción de la organización, reclama que los responsables de la Dirección de Personas determinen cuáles son los conocimientos, habilidades/destrezas, cualidades/actitudes y valores que requiere una persona para un determinado puesto en la organización. La gestión por competencias implica un nuevo esquema de trabajo en los diferentes procesos para la Dirección de Personas (Reclutamiento y Selección, Capacitación y Administración de Carreras, Sistemas de Evaluación). El modelo de competencia permite impulsar las competencias individuales de las personas de acuerdo a las necesidades que exige la empresa. El presente curso, ha sido programado en cuatro módulos, Gestión de Procesos de Dirección de Personas por Competencias, I, II, III y IV, a lo largo de las sesiones teórico-prácticas, se impartirá a los participantes los fundamentos y desafíos de la moderna dirección de personas.
17. LIDERAZGO CENTRADO EN EL DESARROLLO INTEGRAL; GESTION VERSUS LIDERAZGO
17.1. LIDERAZGO CENTRADO EN LA PERSONA
La palabra de liderazgo ha sido empleado de manera indiscriminada en diversos ámbitos y en cierta manera ha ido perdiendo su estado original, y justamente por este desgaste la podemos interpretar en la actualidad de muchas formas, pero en su interior y apelando a su sentido mas profundo, liderazgo nos habla de una idea relativa a ser profundamente humano y agregando una característica esencial: en cada momento.
HEIFETZ (2001). Define al liderazgo como la actividad de un ciudadano de cualquier profesión movilizando personas para hacer algo: ALVAREZ DE MON (2001). Complementa esta definición indicando que, fundamentalmente, el líder afronta y resuelve los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie de los mismos.
El líder puede ser entendido como alguien a quien seguimos a un lugar donde no iríamos solos. BARKER (2000). Nuestra sociedad ha estado atenta al surgimiento de líderes. Buscando quien guié el destino del país o sociedad en concreto, tal vez por la esperanza de encausarla hacia un mundo mejor o talvez por ceder la responsabilidad de nuestro destino. En cualquiera de los casos, no todos los lideres que han surgido han otorgado la respuesta adecuada y hemos podido ver en la historia sociedades arrastradas por el líder hacia una cultura de muerte.
· El líder es integro, docente, sano, la pasión y el amor son la guía de sus pasos, y trabaja incesantemente por la irrealidad de un futuro mejor con el que se cita y compromete.
· El líder no es objeto, en el sentido que es radical por lo que vale la pena, va a la raíz, es una apasionado defensor de los detalles, enemigo de los violentos, tenaz luchador por la dignidad humana desde la fuerza que le dan las ideas de la razón y los principios de la moral.
· Los lideres morales y efectivos escuchan a sus seguidores porque los respetan y porque creen honestamente que el fin del liderazgo es el bienestar de los mismos y nunca les considera medios.
Capitulo III
18. LA EMPRESA “SAN JUAN BAUTISTA”
Empresa Pesquera SAN JUAN BAUTISTA. Opera con una flota de 5 embarcaciones dedicadas a la pesca industrial, con la capacidad de bodega de 107.76 TN, 105.85 TN, 37.00 TN, 35.00 TN, 33.96 TN todas con la documentación en regla, con su permiso propio para la pesca de anchoveta, cuentan con todos los equipos necesarios para su buen funcionamiento, se encuentran totalmente operativas.
18.1. ACTIVIDAD ECONÓMICA
La extracción de la anchoveta, especie planctívora de nuestro mar y anillo fundamental de la cadena trófica entre el plancton y las especies superiores, especialmente el bonito y las aves guaneras.La extracción de la anchoveta creció de 100 000 a 14 millones de toneladas entre 1950 y 1972, primero como actividad privada y luego como estatal. La industria del aceite y de la harina de anchoveta se consideró como uno de los "milagros de la economía peruana". El Perú llegó a ser el primer país pesquero del mundo y más de 30 000 familias llegaron a depender de la industria pesquera.
Por todo el litoral surgieron como hongos las fábricas de harina de pescado, que deponían todos sus desperdicios contaminantes en el mar sin ninguna restricción y llenaban el aire con olores insoportables para los pobladores.Las opiniones de los científicos y expertos que alertaban sobre la depredación del recurso y las consecuencias que esto iba a traer al equilibrio ecológico del mar, no fueron escuchadas. El recurso fue explotado como si fuera no
Renovarle, se mermaron las poblaciones y toda la industria se derrumbo como un castillo de naipes entre 1972 y 1973.
La quiebra de la industria trajo consecuencias muy graves: miles de familias quedaron sin trabajo, dando lugar a los problemas sociales; las poblaciones de aves guaneras y la producción de guano de islas descendieron drásticamente; varias especies marinas comunes en nuestro litoral desaparecieron casi por completo, como el bonito.
Hoy la anchoveta ha recuperado en parte su diosma y la industria de harina de pescado ha ingresado a un nuevo auge, aprovechándose también a la sardina. Nuevamente las harinas han entrado en funcionamiento y la contaminación de Paracas, Paita, Chimbote, Parachique y en otros lugares que ha vuelto a surgir.
18.2. La Anchoveta:
La anchoveta da como producción la harina de pescado y el aceite que es la mejor fuente de energía concentrada para alimentación. Sus principales productores en el mundo con chile y el Perú, siendo este ultimo el primer producto mundial.
Una de las principales actividades productivas de Perú es la pesquería, puesto que genera aproximadamente el 18% por ciento del total de exportaciones, debido a las diversas condiciones climáticas y la gran variedad de especies marinas, actualmente aprovechamos solo 16 de las 84 especies de los que son procesadas y comercializadas. El principal producto de exportación del sector pesquería es la harina de pescado, del cual el Perú es el primer producto mundial.
La ampliación del uso de la harina de pescado como complemento dietética para la alimentación de animales, especialmente el desarrollo de la acuicultura, incremento la demanda mundial de esta, por lo que este producto se encuentra en el segundo lugar de participación del total de exportaciones del País.
El contenido de proteínas en la anchoveta oscila entre 60 y 75% y por una fuente de proteínas y los animales, tienen un convenio elevado y muy bien equilibrado de los aminoácidos esenciales para la alimentación; en ocasiones, conviene enriquecer las harinas con determinadas sales minerales como el carbonato de calcio, sobre todo cuando van a ser usadas para alimentar aves de corral, y la anchoveta logra agregando conchas de moluscos trituradas.
18.3. Tipo de moneda en la Empresa:
En la empresa trabajan con el dólar ($) y la moneda nacional(s/) utilizan en la empresa de acuerdo como este pagando la fabrica, se paga a los tripulantes.
PRINCIPIOS BÁSICOS
MisiónSatisfacer a nuestros clientes suministrando productos y servicios de alta calidad y precios competitivos, protegiendo nuestros derechos empresariales dentro del marco legal y creando valor para, nuestros trabajadoresSer siempre una organización líder y competitiva dentro del rubro.
Nuestros Valores
Excelencia, garantizamos la calidad de nuestros productos y el servicio al cliente externo, basándonos en recursos humanos competentes
ResponsabilidadConsideramos como objetivos principales de nuestra gestión el desarrollo, la seguridad y la salud del personal, así como la protección y mejora del medio ambiente.
Contribuimos al desarrollo de la calidad de vida de nuestros trabajadores y de la comunidad.
Ética como norma de la conducta
Valoramos la honestidad, reconocemos la lealtad, promovemos un trato justo y el respeto mutuo.
CompromisoFomentamos la identificación e integración mediante una participación activa. LegalidadHacemos prevalecer nuestros derechos sociales y protegemos nuestra actividad empresarial dentro del marco legal vigente.
RESULTADOS DE ENCUESTA SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCION DE PERSONAS
PREGUNTA Nº 1 ¿Cree Ud. Tener un buen clima organizacional dentro de la empresa “SAN JUAN BAUTISTA?
El 50% de los encuestados afirman que si tienen un buen clima organizacional dentro de la empresa, 31% dijeron que falta mejorar, y el 19% dijo que no, pero como vemos los trabajadores afirman tener un clima laboral bueno ya que mayormente trabajan dentro del mar en las lanchas.
PREGUNTA Nº 2 ¿Cree Ud. que el ambiente de trabajo es positivo promoviendo la comunicación directa entre sus miembros?
El 68% dijeron que siempre, el 20% dijo casi siempre, y 12% dijo que indiferente pero nos damos cuenta que si se promueve la comunicación, ya que esta es indispensable en este trabajo.
PREGUNTA Nº 3 ¿usted se siente a gusto en dicho ambiente designado por la empresa “SAN JUAN BAUTISTA?
El 48% respondió que siempre, el 36 % respondió casi siempre, y el 16% respondió que se sentían indiferentes y no estaban a gusto con el trabajo y si estaban ahí es porque no hay trabajo.
PREGUNTA Nº 4 ¿de que manera les motivan dentro de la empresa para que el ambiente de trabajo no se vuelva tenso?
La mayoría respondió que les motivan de diferentes maneras por ejemplo cantando por las noches, tratando de cada día se conozcan mas dentro de la empresa.
PREGUNTA Nº 5 ¿es importante para ustedes el compañerismo dentro de la empresa?
Bueno el 60% respondió que si, el 20% que no y el otro 20% que falta mejorar para ellos eso importa mucho porque les gusta trabajar en equipo y eso es bueno dentro de la empresa.
PREGUNTA Nº 6 ¿es importante para usted el ambiente donde laboran?
El 52% respondieron que siempre, el 28% y el 12% respondió que les indiferente y el 8% respondieron que casi nunca
PREGUNTA Nº 7 ¿Se preocupa por los problemas internos de la empresa y participa para la solución de los mismos y de esa manera permitir que pueda existir una buena comprensión en su área de trabajo?
El 48% respondieron que siempre, el 28% respondieron que casi siempre, el 16% respondió que les es indiferente y el otro 8% que casi nunca, pero la gran mayoría si se preocupa por los problemas dentro de la empresa y al mismo tiempo por la solución de dicho problema.
PREGUNTA Nº 8 ¿Ud. sabe, comprende y obedece las reglas y normas establecidas de la empresa?
El 44% respondieron que siempre, el 36% casi siempre, y el 20% que les es indiferente, esto quiere decir que si o conocen, que lo comprenden y que si lo cumplen y eso es muy importante dentro de una empresa.
PREGUNTA Nº 9 ¿Participa Ud. en las reuniones realizadas dentro de a empresa para la mejora de dicha empresa?
El 56% respondieron que siempre asisten, el 44% casi siempre asisten a las reuniones que realiza la empresa.
RESULTADOS DE LA ENUCESTA SOBRE LA DIRECCION DE PERSONAS
PREGUNTA Nº 10 ¿existe una buena dirección de personas dentro de la empresa?
El 56% respondió que si, pero el 32% que no, y el 12% respondió que debe mejorar, eso quiere decir que la empresa debe mejorar en este aspecto
PREGUNTA Nº 11 existe un liderazgo dentro de la empresa SAN JUAN BAUTISTA
El 60% respondió que siempre, y el 40% respondió que casi siempre vemos entonces que si existe un líder dentro de la empresa SAN JUAN BAUTISTA
PREGUNTA Nº 12 ¿les gustaría liderar dentro de la empresa en su respectiva área de labores?
El 64% respondió que nunca, el 24% respondió que casi siempre, y el 12% respondió que siempre, esto quiere decir que no les gustaría liderar porque demanda de mucha responsabilidad.
PREGUNTA Nº 13 ¿es importante para usted la dirección de personas?
El 60% respondió que si, el 20% que no y el otro 20% que le falta mejorar porque es lo mas importante dentro de una empresa
PREGUNTA Nº 14 ¿usted cree que la empresa SAN JUAN BAUTISTA trata a sus trabajadores como personas?
El 80% siempre y el 20% casi siempre, esto quiere decir que se les trataba muy bien.
PREGUNTA Nº 15 si la empresa tuviera que mejorar en que aspecto quisiera que mejore
La mayoría respondió que la empresa ha mejorado en estos últimos Años y si tuviera que mejorar tendría que hacerlo preparar más a su personal.
PREGUNTA Nº 16 ¿la empresa aplica estrategias para que exista una buena relación laboral con todos los trabajadores?
Respondieron el 88% que siempre y el 12% que casi siempre, esque la empresa se ha dedicado en estos últimos años a crear estrategias para que los trabajadores puedan tener una mejor relación eso quiere decir que la empresa si se preocupa por sus trabajadores
CONCLUSIONES
v En conclusión el clima organizacional se desarrolla más al máximo en el momento cuando la empresa escucha las peticiones de los trabajadores.
v En las mejores empresas donde trabajan, son también las mejores empresas donde invertir, en atención a que son casi mas rentables, que el resto de organizaciones
v Otra aceptación interesante, lo constituye un buen clima organizacional, en loas empresas más rentables están bien fundamentado en los excelentes canales de comunicación que la organización dispone a sus miembros, como así mismo la confianza mutua.
v La buena calidad de vida de los trabajadores es otra preocupación común, de las empresas, que se destacan por tener un buen clima laboral, ya que en varias de estas organizaciones con este fin han reducido la jornada laboral, para capacitar a dichas personas para saber emplear el recurso tiempo.
v Los diferentes estilos de direcciones han progresado de considerar a los empleados como “recursos humanos”, hacia el interés genuino de la persona, todo estilo excepto la dirección por amenazas aporta algo a la dirección de personas, su evolución ha significado la humanización de la empresa.
v La dirección por valores propuesta por García y Dolan es sin lugar a duda la más evolucionada ya que ayuda a humanizar la empresa a favor de los trabajadores.
v Pero para llegar a tener éxito en la dirección de personas es que la persona que va dirigir sea líder, para la buena dirección implica mucho del trabajo en equipo de la comunicación, de la motivación y por ultimo el liderazgo.
v Con respecto a la empresa SAN JUAN BAUTISTA según las encuestas aplicadas vemos que su clima organizacional es bueno y que se preocupa mucho por las personas que tiene a su cargo.
RECOMENDACIONES
v Que las organizaciones deben preocuparse por sus trabajadores si es que realmente están a gusto en el ambiente de trabajo.
v Que las organizaciones deben reducir sus jornadas de trabajo para invertir en la preparación de sus trabajadores, ya que va ser para el bien de la propia empresa.
v Que las organizaciones tienen que aprender a tratar a sus trabajadores como personas y no como recurso humano.
v Y que sobre todas las cosas aprender a valorar el trabajo desarrollado por las persona para que esto sea un incentivo para salir adelante.
BIBLIOGRAFIA
v CHIAVENATO, ADALBERTO. 2002. Gestión del Talento Humano. 1ª edic. Mc Graw Hill. México.
v FURNHAM, ADRIAN. 2001. Psicología Organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones. OXFORD. México.
v ROBBINS, STEPHEN. 2001. Comportamiento Organizacional. 5ª edic. Prentice Hall. México.
v SAMUEL, CERTO. 1996. Administración Moderna. Norma edit. México.
v URCOLA, JUAN. 2003. Dirigir Personas: Fondo y Formas. 4ª edic. ESIC Editorial. Madrid.
v KANTZ, DANIEL Y KANH, ROBERTH. 1986. psicologia social de las organizaciones. Editorial: las trillas
v KOONTZ, HAROLD Y WIHRICH, HEINS. 1988. Administracion, una perpèctiva global.
v ROBINNS, STHEPEN. 1999. Fundamentos del comportamiento organizacional. Pretice: hall
v THOMSON, PETER. 1999. los secretos de la comunicación. Barcelona: granica
ANEXOS
ENCUESTA PARA DETERMINAR COMO ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA DIRECCION DE PERSONASDENTRO DE LA EMPRESA “SAN JUAN BAUTISTA”
1. ¿Cree Ud. Tener un buen clima organizacional dentro de la empresa “SAN JUAN BAUTISTA”
1.-Si ()
2.-no ()
3.-falta mejorar ()
2. Cree Ud. que el ambiente de trabajo es positivo promoviendo la comunicación directa entre sus miembros?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
3. usted se siente a gusto en dicho ambiente designado por la empresa “ SAN JUAN BAUTISTA”
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
4. ¿de que manera les motivan dentro de la empresa para que el ambiente de trabajo no se vuelva tenso?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
5. ¿es importante para ustedes el compañerismo dentro de la empresa?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
6. ¿es importante para usted el ambiente donde laboran?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
7. ¿usted se preocupa por los problemas internos de la empresa y participa para la solución de los mismos y de esa manera permitir que pueda existir una buena comprensión en su área de trabajo?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
7. ¿Ud. sabe, comprende y obedece las reglas y normas establecidas de la empresa?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
9.- ¿Participa Ud. en las reuniones realizadas dentro de a empresa para la mejora de dicha empresa?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
10. ¿existe una buena dirección de personas dentro de la empresa?
1.-Si ()
2.-no ()
3.-falta mejorar ()
11. existe un liderazgo dentro de la empresa SAN JUAN BAUTISTA
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
12. ¿la empresa SAN JUAN BAUTISTA les brinda capacitaciones para mejorar en lo que se refiere a dirección de personas?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
13. ¿les gustaría liderar dentro de la empresa en su respectiva área de labores?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
14. ¿es importante para usted la dirección de personas?
1.-Si ()
2.-no ()
15. ¿usted cree que la empresa SAN JUAN BAUTISTA trata a sus trabajadores como personas o como recursos?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
16. si la empresa tuviera que mejorar en que aspecto quisiera que mejore
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...
17. ¿la empresa aplica estrategias para que exista una buena relación laboral con todos los trabajadores?
1.-Siempre ()
2.-Casi siempre ()
3.-Indiferente ()
4.-Casi nunca ()
5.-Nunca ()
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